主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
感谢王总跟大家分享的观点，接下来的时间留给我们的张总，希望再把您的观点与我们一起分享。
张才林(华翔集团副总裁)：
今天这个题目非常切合企业实际需要，又是非常庞大的没有解决的问题。我从企业基层管理做了这么多年，我一直在思考什么是管理？我跟美国人、韩国人、德国人坐一条板凳，穿一条裤子这么多年，我也一直在思考他们的管理又是什么？
但是很多时候我看到当中国人兴致勃勃把美国人、德国人、日本人请过来跟他们要先进管理时，遭遇的都是尴尬，在这里我可以给大家讲2个故事。
曾经有些美国人到北京一个工厂投资，首先做了两件让所有中国职工唾骂的事。第一件就是花40万块钱把工厂57个厕所全部修理更新。当时工厂的厕所除了总部会议室的以外其他厕所的条件非常差，而中国工人的忍耐性又是世界上第一的，于是这么多年了都忍受过来了。结果，美国人一来就花了四十多万将五十几个厕所全部改修了。
还有一件挨骂的事就是，美国人又花钱将厂房里里外外都粉刷成天蓝色。以前的厂房都很破旧的还遗留了很多历史的痕迹，而美国人干事很彻底，不但把外墙涮了几遍还将里墙也翻新了。我们中国的工人就不理解，这难道就叫管理？但是美国人认为，如果连工人冬天上厕所的条件都不能提供，还谈什么先进管理。记得当时一个美国记者描述企业时说到，这是一个四周充满压抑的工厂，工人牵着一匹匹长满虱子的老马无精打采地拉着一车转头在厂区行走。 这些尴尬令我们反思，直到后来我才慢慢理解了什么是管理，什么是细节决定成败。
那什么是管理呢？要讲管理首先要研究中国企业的特点。中国企业参差不齐，背景不同，各自的特点也不同，我大致将这些企业分为三个层面：
一是先导型企业，以IT、金融、投资、房地产行业为代表。
二是改制型企业，以国营企业和小型企业为代表。
三是爆发型企业，以民营企业为代表，比如服装、餐饮、家电、零部件等企业。
这三类企业有各自不同的优势、劣势，需要培训和咨询的内容也大不相同。所以不能一概而论。我重点谈谈先导性企业的特点，其他的我就不依次展开说了。
先导性企业有几个特点，就是企业本身就属于国际背景下的企业，不需要再给他讲什么国外先进的理念和程序。我以前在一个知名外企的中国首席代表手下工作，他就非常懂国外的管理理念和程序，这就是先导性企业天生的优势。那他们的劣势呢？我列出了几个，其中有一个就是管理人员的厚度不够，本土文化历史背景浅，虽很懂先进的理念，但是很脆弱，很刚性，但柔性不够。当他领导别人领导一个团队时，就个人而言缺乏厚度，很脆弱，容易被竞争者和自己的员工打倒，也不善于管理中国人。但是所有外资企业进入中国都要讲本土化，因为你无法逃脱中国本土的这个生态环境，你再有本事，你的员工会100%都是外国人吗？当然不会，而且你会有80%的都是中国人，这就是一个现实。
而中国人不可小看，当时有美国人跟我们说，说你们中国工人怎么想这么多事情？我说这就是中国工人的事情，中国工人拧螺丝的也好，装门线的也好，他想的全是国家领导应该想的大事，他会有很多想法，他会讲国家政治。但是到了具体的工作，比如螺丝你说拧八筘，他就只能拧五筘，因为他觉得五筘和八筘没有什么本质区别。
那么针对先导性企业的咨询服务，我有两点建议：首先，要注重高层管理人员素质的培训。很多先导性企业的高级领导都比较年轻，但感情往往很脆弱。另外，要注重人力资源的管理培训。在先导性企业里人员流失率很高，世界上很多先进的企业非常讲人员的稳定，因为流失一个员工也许就意味着流失一些资源，同时对企业的损失也很大。
另外，其实今天下午坐在这儿，我认为在研究一个问题，就是探讨什么是中国式的管理模式？讲了一大堆的想法，其实管理不是这么全面。现在很多国际公司的管理者都喜欢研究中国的文化，他们的管理思想很多都源于中国五千年的文化，比如己所不欲，勿施于人。美国人跟我讲，我当时吃惊得不得了。美国人讲什么叫团队精神？就是不要教他怎么做是正确的，而是要教他为什么这么做，让他主动创造。什么叫竞争？告诉他拉着别人的衣角给别人使一个绊，让别人摔倒，当了冠军不是竞争，而是要怎么样提高自己的速度，让竞争者永远追不上自己。我觉得美国人很奇怪，他把孔孟文化讲到我身上了。美国人也好，德国人也好，其实他们的管理思想很朴实，而且非常务实，他们经常跟中方的管理者讲，什么叫先进管理，其实就是把玻璃擦干净了，把报表数据统计好了，这就是管理。
要研究“中国式”的管理模式，我觉得真正国外管理到中国来，必须与本土环境进行嫁接，这是我多年的体会。国外有很多好的管理理念，但是不完全适合中国国情，这种合资企业在中国失败的例子太多了。国外企业必须和中国企业进行嫁接，但这里有很多学问和故事。我们嫁接了几十年，简单讲一个老树上嫁接一个新的芽，最后怎么能长出优良品种，这是技术。这个技术一方面需要嫁接的这棵苗一定是优良品种，另一方面就是负责嫁接的人也就是管理者的水平一定要高。
在管理模式的讨论方面，确确实实现在很多国家认可我们市场经济模式。大家也许还可以再讨论十年，这个题目一定是永恒的题目。
另外，咨询方面我跟王董事长也有过多次交流，中国有很多老板很困惑，车拉到一半的时候拉不下去了，急需要咨询，他有很多钱，但是不知道把钱给谁，不知道请来是是否是高僧。
我觉得中国企业家有很多不同的历史背景，比如老的民营企业家，捕捉市场机会，他成功于偶然，他胆子大。我接触的企业家都是穷光蛋出身，拉三轮车出身，年轻的时候受过迫害，所以他们胆子很大，没有不敢做的事。饥寒交迫的时候你总要捕捉一些机会，因为他胆子大。
国营企业就坐在航空母舰上，不考虑这么多。拿我自己举例子，我有一年销售业绩达到一百亿。因为我是国有企业，党的干部，奖励了我两千块钱，大家都庆祝我，发了一个先进职工证书，领导请吃饭，我花了四千块钱，赔了两千块钱，闹光荣。在国企干的风风火火，国企赋予了我们很有价值的事情，但是国企的干部为什么纷纷下海，到头来两手空空，如果再碰上一个焦裕禄，家里再得了癌症，那完蛋了，倾家荡产了。到了民营企业，又出现了一个问题，民营企业肯定是几十倍的工资。我用三年的民营企业的经历挣了我三十年在国企的钱。但是民企又有一个大的问题，国企不管怎么样可以稳稳当当走十几年几十年，民企体制的原因，碰撞的原因，生存的机会很少。我刚才非常不自量的讲，我在大的民企里能够干三年，我觉得我很棒了，禁受蹂躏的水平很高。你想做而不能做，你认为正确的东西可能同事不认为，有很多管理的碰撞出来了。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
感谢张总。！
有一句话叫读万卷书不如行万里路，还有一句话叫行万里路，不如阅人无数。在这里各位专家、学者就管理的问题跟大家分享了他们的观点。尤其是刚才更加深入的阅读了张总。张总也给大家尤其是咨询业指出了未来把自己做好的思路。上半场我们先进行到这儿，下面有15分钟休息时间，在上半场结束之前，大家请用掌声欢迎新浪首席执行官兼董事汪延先生，在此感谢汪总在百忙中赶来参加我们论坛，也感谢他对论坛的支持与关注。
下半场
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
各位嘉宾，继续我们的论坛。上半场王总、王教授和张总从不同的视角分享了他们的观点，有人说中国的管理就象是垒石墙，要因人而宜；西方的管理象是在垒砖墙，讲求的标准化，但无论怎样我们肯定都要把这个高楼大厦建起来。刚才张总提到了一个中西方管理思想融合的问题，接下来想请我们的嘉宾谈一谈，西方的管理思想怎么能够在中国落地呢？刚才跟黄总聊了一下，黄总正好碰到的是一个国外的老板，国外很多的思想在咱们本土怎么能够很好的应用，我们听听黄总的观点。
黄三星(贝祥投资集团副总裁)：
我现在在一个加拿大人当老板的公司工作，当然他会讲汉语，原来大山就在他手下工作。刚才我们有个记者提到最怕在两种类型的老板手下工作：一种是会讲汉语的外国人，另一种是会讲英语的中国人。第一种老板认为他对中国文化很懂，比如在我的工作中就曾遇到过很多这样的问题，因为文化差异时常和老板产生分歧，比如说简单的合同文本描述，我们经常和国外客户打交道，国外有一套格式的文本，但是翻译成中文往往看上去就会觉得不伦不类，所以我们老是争吵这些问题，我希望按照中国式的合同文本书写，他希望按照国际文本来书写，每人都有自己的理由；再比如说办公室吃饭的问题，公司规定不允许在办公室吃饭、抽烟等等，老板对这些细小的事非常在意，我们也经常会在这些细节上产生冲突，但是值得敬佩的是他非常宽容，事后如果他认为我是对的，他会立即告诉我你是对的，就按你说的办。大概在纯中国业务里面，应该说我们吵架十次有八次是听我的，最后应该是你对，他最后是按照我的想法做。我不知道中国老板会不会这么宽容。
以上都说的是一些细节上的问题，但对大的管理思想我刚才同意张总说的，认为没有很大差异，基本上都能接受。
主持人(理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文)：
看来黄总他们融合的还是比较好。刚才张总提到了一个培训，培训这是一种方式，还有没有其他更合适的方式呢？把西方的管理思想能够融合到我们实际的管理工作当中来，我们听一听王教授的看法吧？
王以华(清华大学经济管理学院战略与政策系教授)：
有很多方法。
第一，把专家引进来。
第二，把合作伙伴引进来。
因为我前面讲的过于理性了，我现在用一个例子来说明我们在机制体制、文化价值观、战略策略、战术执行方面的差距。去年八月份，我参加了清华大学台湾研究所的研究课题，到台湾王永庆先生的台塑企业考察了20天，总结王永庆的管理思想。王永庆董事长已近90岁高龄，台塑企业是一个成功的长寿企业。它的成功必定有道理。
我去台湾的时候，带着种种猜测，甚至怀疑。但是，二十天的考察访问给我最深刻的印象是台塑整齐的干部队伍。我们前后接触了台塑集团在各个岗位上任职的近百位干部，包括王永庆和王永在的子女。他们共同的特点是头脑极其清晰，作风极其务实。正是这支队伍创造了台塑企业令人敬佩的业绩。
我们发现，王永庆的实践与西方管理理论倡导的很多东西不同。例如，西方当前倡导的主流战略是专业化，归核化，而王永庆的台塑关系企业王国下属100多个企业、四个上市公司，还有一个公众法人财团。做的是什么呢？石化产业纵向一体化，又横向多元化跨入了信息、材料、教育、医疗、医药、环保众多领域，所有的业务都赚钱。这是为什么呢？经过考察，我们认为关键的原因是王永庆有非常清晰的经营理念。多年以来，他把他的经营理念贯彻始终，变成了他的干部队伍共同的价值观和做事方式。
跟随王永庆多年的一位协理认为，王永庆为人处事的根本原则是：做任何事情都是对自己有利，同时对别人也有利。这是他做任何事情的核心价值观。那么，什么叫“对自己有利，对别人也有利”呢？翻译成管理学术语就是：“处理好与利益相关群体的关系”，“共赢”。
王永庆始终坚持的核心理念是“勤劳朴实”，“点点滴滴、追根究底、止于至善”。我们看到台塑企业所有工厂的墙壁上都贴着“勤劳朴实”的标语。开始，我不以为然，觉得“勤劳朴实”似乎有点土气了？但是，随着考察的深入，我日益确信这是王永庆倡导的核心理念。他认为“勤劳”不仅是手脚勤快，还要勤动脑筋。“朴实”就是朴素与诚实。他曾经多年坚持“午餐报告”制度，严格培养干部队伍，培养了“点点滴滴、追根究底、止于至善”的作风，这是台塑企业做什么都能成功的根本道理。
刚才有些记者朋友问我，什么是“以人为本”？我们跟王永庆董事长有过一次会面，谈到大陆企业在转型期面临的很多问题时，王永庆笑着说：“这是人性吗，关键还是制度，关键还是制度”。谈话过程中，我请教王董事长：“您是怎么理解人性的呢？”他笑着说：“我也会想贪吗”。这是什么意思呢？王永庆绝对相信人性有非常光明、非常有创造力的一面，但他同时承认人性的弱点。他用毕生精力建立的台塑企业管理制度，就像一个轨道，旨在发扬人性的潜力，抑止人性的弱点。
王永庆著名的“瘦鹅理论”源自他早年的经历。在日本统治时期，王永庆一度不能从事木材生意和大米生意，不得以决定养鹅。在资源极为匮乏的台湾，他发现并搜集了人们丢弃的白菜根，与打捞的河流飘浮物搅拌在一起喂鹅，结果，鹅长得又肥又壮，鹅生意越做越好。由此，王永庆悟出了一个道理，即鹅具有无穷的内在潜力，关键是养鹅的人会不会喂它。这是王永庆对人的核心看法。
我们常会听到管理者抱怨自己的员工素质低下。这不是认为“鹅不中用”，怀疑“鹅是否能变成肥鹅”吗？王永庆则相信人的无穷潜力，也了解人性的弱点，所以通过制度让你没有懒、贪、占的机会，通过制度发挥你全部的智慧，并给以公正的评价。我们问过许多台塑干部是否拥有公司股份？他们都说没有(公司不分配，可以自己买)。问他们是否希望拥有股份？他们说，有时也很羡慕那些高新技术企业干部，依靠股份迅速积累财富。但是在台塑，他们伴随公司有稳定的发展，你只需要努力工作，业绩会得到公正评价，也不必为晋升而奔走，工作有成就感。我们在台湾有幸考察了“六氢”石化基地，非常壮观，50多座石化工厂建设在十公里长、五公里宽、填沙造地的海滩上。这么大的工程，钱也紧张，人也紧张。总指挥王永在先生曾坚持每周一次，清晨四点从台北赶到麦僚开一整天的调度会。尽管他的两个儿子分管的上市公司都在投资建设，但他坚持按生产工艺流程的先后顺序安排资金和人员，协调各方关系，达到团结。
王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子均在台塑担任领导。他们是怎么处理子女与职业经理人的关系呢？父亲们把子女当作职业经理人看待。他们在台塑都是从基层做起，经历了各个层级，只不过比别人成长速度稍微快一点。王永庆的女儿讲，十三岁时父亲把她们送到英国读书，每周要给父亲写信汇报思想，父亲回信时不仅修改错别字，而且与她们深入交流，信件数页之多。暑假回来要去工厂实习，去医院站柜台挂号。她们就是这样一点一点做起来的，一天一天成长起来的。
尽管波特的竞争战略理论认为，“要么特色化， 要么低成本，不要走中间道路。”，但是王永庆相信，经营任何产业，只要产品物美价廉就能满足需要，就能生存发展。王永庆和王永在把自己的钱拿出来建立财团法人机构，为社会和原住民办学校，为穷人办医院。他们去世以后，这些财产将属于国家。为穷人办医院，他要求提供最低的医疗价格，但使用最好的设备，聘请最好的医生。为此，他坚持规模经济(例如800床位)、集团采购所有物资、自己建造医院。他曾经诚恳邀请许多留美的台湾著名医生(如心脏外科专家，肝脏专家，癌症专家等)，并把产业的管理方法引入医院管理。所以当台湾的医院纷纷亏损时，台塑的长庚医院却能保持盈利。
台塑企业的这些做法算不算一种“中国式管理”呢？
台湾的企业比较早的接受了日本管理的影响。而王永庆先生又接受了中国传统的价值观，继承了母亲善良、朴实、勤劳、坚韧的为人品质。他以“大学篇”的首句“大学之道在明明德，在亲民，在止于至善。”为座佑铭。他又是一位非常聪明和精明的企业家。他意识到一个企业家在社会上自立，应该怎样去处理各种各样的关系。由于看透了这些，下工夫培养子女和部下，建立完善企业制度，才有了台塑的成功与持久。
我觉得战略策略和战术执行是这之后的事情。谢谢！
